Псіхалогія
Дэвід Майерс
Выдавец: Беларускі Фонд Сораса
Памер: 560с.
Мінск 1997
Унутраная матывацыя і поспех
У класным пакоі, на працы і на спартыўнай пляцоўцы дзейнічаюць два віды матывацыі дасягнення. Унутраная матывацыя — гэта жаданне вызначыцца і трымацца пэўнай мадэлі паводзінаў дзеля яе самой. Знешняя матывацыя — гэта патрэба ва ўзнагародзе і боязь пакарання.
Каб зразумець розніцу паміж знешняй і ўнутранай матывацыяй, прааналізуйце свае ўласныя адчуванні ў гэты момант. Вас нешта вымушае чытаць гэтую кнігу? Вы занепакоены вашымі кур
савымі адзнакамі? Вы хочаце ўзнагароды, якая залежыць ад вашай паспяховасці? Калі вы адказалі “так”, то вамі рухае знешняя матывацыя (як амаль усіх студэнтаў). Вам падабаецца гэты матэрыял? Засваенне яго ўзбагачае вас новымі ведамі? Калі б не адзнакі, ці зацікавіў бы вас гэты матэрыял сам па сабе? Калі вашыя адказы “так”, то вамі кіруе таксама і ўнутраная матывацыя.
Пасля вывучэння матывацыі дасягнення тысяч студэнтаў, навукоўцаў, пілотаў, прадпрымальнікаў і спартсменаў даследчыкі прыйшлі да высновы, што ўнутраная матывацыя дае высокія вынікі, чаго не скажаш пра вонкавую (высокааплочваемая праца, напрыклад) [Spence & Helmreich, 1983],
Вылучаюць тры аспекты ўнутранай матывацыі: імкненне да майстэрства (“Лепей навучуся рабіць тое, што ў мяне не атрымліваецца, чым шукаць іншыя спосабы рэалізацыі сваіх магчымасцяў“); жаданне працаваць (“Мне падабаецца працаваць добра”); канкурэнцыя (“Я атрымліваю сапраўдную асалоду ад працы, калі яна творчая і звязана са спаборніцтвам”).
Нягледзячы на аднолькавыя магчымасці, людзі, зарыентаваныя на майстэрства і старанную працу, як правіла, дасягаюць лепшых вынікаў. У студэнцкія гады яны атрымліваюць вышэйшыя адзнакі; як бакалаўры ці магістры больш зарабляюць, а калі становяцца вучонымі, то іх працы часцей цытуюцца іншымі навукоўцамі. Гэта ўвогуле не дзіўна. Здзіўляе іншае: даследаванні паказалі, што людзі, празмерна схільныя да канкурэнцыі (што нагадвае знешнюю матывацыю), часта дасягаюць меншага.
Мал. 12.3 сведчыць, што людзі з жаданнем павышаць майстэрства і добра працаваць тады маюць поспех, калі не вельмі імкнуцца пераўзысці іншых. Пры недахопе двух першых матывацый сапраўды садзейнічае поспеху дух канкурэнцыі. Тут мае месца эфект узаемадзеяння — калі два фактары ўплываюць адзгн на адзін. У дадзеным выпадку эфект канкурэнцыі залежыць ад спалучэння працавітасці і майстэрства. Пры іх недахопе назіраецца цяга да спаборніцтва, і наадварот.
Раздзел 12 Матывацыя 333
Пошук матывацыі
Пашыранае скарыстанне вытворчаарганізацыйнай псіхалогіі дапамагае кіраўнікам:
• знайсці і адабраць кадры з высокай матывацыяй;
• падабраць людзям адпаведныя працоўныя заданні;
• стварыць такія ўмовы працы, якія спрыялі б добраму маральнаму клімату і росту вытворчасці і зніжалі б цякучасць кадраў; дапамагалі б ацэньваць працу і адшукваць стымулы для ўдасканалення;
• развіваць калектывізм і групавую зацікаўленасць.
Кожны адміністратар хоча ведаць, як яму трэба кіраваць, каб яго работнікі мелі зацікаўленасць, імкнуліся да росту вытворчасці і былі задаволеныя. Сярод фактараў, якія ўздзейнічаюць на эфектыўнасць працы кіраўніка, асноўнымі з’яўляюцца чатыры.
Развіццё ўнутранай матывацыі. Пры наяўнасці ўнутранай матывацыі, асабліва ў сітуацыях, калі людзі працуюць незалежна (студэнты, кіруючыя работнікі, вучоныя), як мы можам стымуляваць яе? Адказ на гэтае пытанне даюць нам сотні даследаванняў: папершае, стаўце зада
УНУТРАНАЯ МАТЫВАЦЫЯ I СПОРТ
Для большасці людзей занятак спортам сам па сабе з'яўляецца ўзнагародай. 20 мільёнаў амерыканскіх юнакоў і дзяўчат, якія прымаюць удзел у арганізаваных спартыўных мерапрыемствах, робяць гэта не дзеля нейкіх узнагарод, а дзеля асалоды і пачуцця самарэалізацыі. Даследчыкі ў галіне матывацыі зазначаюць, што ўзнагарода дзяцей за ўдзел у спартыўных спаборніцтвах можа фактычна загубіць такія мерапрыемствы [Deci & Ryan, 1985]. Без узнагарод дзеці ўжо проста не захочуць удзельнічаць.
Адзін з даследчыкаў, Дзін Раян, вывучаў футбольныя каманды [Ryan, 1980]. Ён паказаў, што прафесійныя спартсмены (тыя, што гуляюць за грошы) атрымліваюць меншае задавальненне ад гульні, чым непрафесійныя ігракі. Відавочна, грошы і пэўны прымус ператвараюць гульню ў працу. Аднак узнагарода можа павялічыць унутраную матывацыю, калі яна мае на мэце адзначыць спартыўнае майстэрства (прыз самаму лепшаму іграку, напрыклад).
Даследчыкі лічаць, што радасці ад спартыўных спаборніцтваў больш, калі яны не самыя лёгкія і не завельмі адказныя (не вымушаюць нервавацца). Калі задача аптымальна адпавядае нашым магчымасцям, мы адчуваем уздым, і нас —без усялякага хвалявання —цалкам паглынае задача [Csikszentmihalyi, 1990]. Захапленне гульнёй у спартсменаў бывае гэткім жа, як у танцораў, шахматыстаў, хірур
гаў і пісьменнікаў, калі яны з галавой паглыбляюцца ў сваю справу.
А як у спорце з арыентацыяй на спаборніцтва? Даследчыкі кажуць, што бывае парознаму [Deci & Ryan, 1985]. Як і іншыя пабуджэнні, прага перамогі можа даваць моцную матывацыю. Акрамя таго, перамога дадае нам упэўненасці ў сабе. Пакуль мы перамагаем, мы атрымліваем задавальненне ад той ці іншай дзейнасці. Але з цягам часу, асабліва калі мы пачынаем прайграваць, дух канкурэнцыі можа падарваць нашу цікавасць да занятку.
Дык ці варта трэнерам надаваць асаблівае значэнне знешнім матывам — рознага віду заахвочванням? Дэчы і Раян лічаць, што гэта залежыць ад мэты. Калі, як аднойчы сказаў Вінц Ламбардзі, “Перамога — усё, астатняе — нішто”, тады варта ўздзейнічаць на ігракоў з дапамогаю ціску і ўзнагарод. Але што калі мэтаю з’яўляецца — як у праграмах фізічнай адукацыі і аматарскага спорту — развіццё трывалага інтарэсу і фізічная дасканаласць? Тады, сцвярджае навука, “знешні ціск, арыентацыя на перамогу і матэрыяльнае заахвочванне ўваходзяць у супярэчнасць з гэтаю мэтаю”. Такім чынам, калі трэнеры хочуць, каб іх ігракі працягвалі гуляць у бейсбол за дзіцячую лігу, яны павінны засяродзіць увагу не на неабходнасці перамогі, а на радасці, якую дае людзям прыгожая гульня.
334 Частка 5 Матывацыя і пачуццё
пачуццём пачуццём
спаборніцтва спаборніцтва
Мал. 12.3. Сярод выпускнікоў MBA з нізкім узроўнем працавітасці і майстэрства вышэйшыя заробкі атрымлівалі людзі, схільныя да канкурэнцыі. У групе з высокай працавітасцю і майстэрствам — лепшыя паказчыкі ў людзей з менш развітым пачуццём спаборніцтва. Эфект канкурэнцыі, такім чынам, залежыць ад ступені працавітасці і майстэрства [Т. Spence, 1983],
чы, якія прыцягваюць і выклікаюць цікавасць [Malone & Lepper, 1986]. Падругое, старайцеся не адбіць у людзей ахвоту працаваць самастойна празмерным заахвочваннем [Deci & Ryan, 1987],
Заўважце, што ўзнагароджанне выкарыстоўваецца з дзвюма мэтамі: для кантролю (“Калі ты прыбярэш у сваім пакоі, я дам табе марожанае”) або для гнфармавання асобы пра яе поспехі (“Гэта было здорава, мы віншуем цябе”). Спробы кантраляваць паводзіны людзей шляхам заахвочвання і нагляду могуць мець эфект датуль, пакуль яны ёсць; як толькі яны знікаюць, то падае і цікавасць да пэўнага віду дзейнасці. Дзіўна, але факт: выкладчыкі, якія робяць усё магчымае, каб заахвоціць студэнтаў да вучобы з дапамогай экзаменаў, маюць над імі значны кантроль, што ў выніку падрывае ўнутраную матывацыю студэнтаў. Гэта нагадвае выпадак, калі бацькі не заахвочваюць самастойнасць сваіх дзяцей, зза чаго тыя маюць нізкі ўзровень матывацыі дасягнення. Успомніце раздзел 8 “Навучанне”: непатрэбнае або празмернае ўзнагароджанне можа падарваць унутраны інтарэс “залішнім абгрунтаваннем неабходнасці” пэўнай дзейнасці.
3 іншага боку, маральнае заахвочванне, якое інфармуе людзей, што ў іх
нешта добра атрымліваецца, можа павысіць пачуццё годнасці і ўнутраную матывацыю. У адным з эксперыментаў Тэйн Пітман разам са сваімі калегамі папрасіў студэнтаў падумаць над галаваломкамі [Pittman, 1980]. Студэнты, якіх заахвочвалі інфармацыйнымі кампліментамі (“У параўнанні з астатнімі ў цябе сапраўды вельмі добра атрымліваецца”), звычайна працягвалі гуляць у галаваломкі і пасля таго, як заставаліся адны. Студэнты, якія не мелі пахвалы або атрымлівалі толькі кантрольную яе форму (“Старайцеся захаваць ваш матэрыял, я змагу яго выкарыстаць”), самастойна гэтым займацца звычайна ўжо не хацелі. Такім чынам, у залежнасці ад таго, якія ўзнагароды мы выкарыстоўваем, кантрольныя або інфарматыўныя, яны могуць або зніжаць, або павышаць унутраную матывацыю.
Тут мы падышлі да вельмі важнага практычнага прынцыпу. Паколькі выкарыстанне ўзнагарод для кантралявання падрывае ўнутраную матывацыю (а заадно і творчасць), то бацькі, настаўнікі і кіраўнікі павінны асцерагацца залішняга кантролю. Вельмі важна падтрымліваць, падахвочваць матэрыяльна і маральна, але ўсё ж, калі вы хочаце стымуляваць унутранае, самастойнае памкненне да поспеху, не злоўжывайце кантролем.
Назіранне за матывамі людзей. Эфектыўнасць кіраўнічага стылю залежыць як ад самога кіраўніка, так і ад падначаленых. Для заахвочвання супрацоўнікаў важна ацэньваць іх матывы, каб адпаведна гэтаму выбіраць кіраўнічы стыль [Maehr, 1986; Braskamp, 1987], Работнікаў, якія любяць пераадольваць цяжкасці, падах
Віды узнагарод, якія ўплываюць на ўнутраную матывацыю
Раздзел 12 Матывацыя 335
вочвайце новымі задачамі, каб яны маглі праявіць свае лепшыя якасці. Тым, хто любіць прызнанне, аказвайце неабходную ўвагу. Людзі, схільныя да калектывізму, няхай працуюць у групе са шчырымі таварыскімі адносінамі і прыняццем сумесных рашэнняў. Тых, хто любіць уладу, падахвочвайце канкурэнцыяй і магчымасцю дасягнуць трыумфальнага поспеху. Да кожнага чалавека трэба мець свой падыход, каб падбадзёрыць і накіраваць яго.
Што трэба работнікам, які кіраўнічы стыль найлепшым чынам ім адпавядае, залежыць ад традыцый грамадства. Там, дзе праца ў меншай ступені з’яўляецца ўнутранай неабходнасцю, чым, скажам, у Японіі, ключом да пошуку матывацыі з’яўляюцца асабістыя адносіны [England & Misumi, 1986]. Як зазначалася ў раздзеле 3 пры абмеркаванні культуры выхавання дзяцей, чалавечыя супольнасці адрозніваюцца ў плане сацыялізацыі дзяцей: на першым плане або гарманічныя адносіны з грамадствам, адданасць грамадству, або асабісты поспех чалавека. Даследаванні, звязаныя з адносінамі да працы, праведзеныя сярод 116 тысяч чалавек у 40 краінах свету (усе працавалі ў адной шматнацыянальнай карпарацыі), паказалі, што ў параўнанні з калектывізмам азіяцкіх краін для Еўропы і Паўночнай Амерыкі ў большай ступені характэрны індывідуалізм. Індывідуалізм — схільнасць аддаваць перавагу асабістаму жыццю і жаданне выпрацаваць свой уласны стыль працы — самы высокі ў Злучаных Штатах, Аўстраліі, Вялікабрытаніі і Канадзе, крыху ніжэй у Скандынавіі і нізкі ў Азіі і Паўднёвай Амерыцы [Hofstede, 1980], Такія культурныя адрозненні аказваюць уплыў на шматнацыянальныя сумесныя прадпрыемствы. Напрыклад, даследаванне, праведзенае для галандскага Міністэрства эканомікі, паказала, што нарвежскім і шведскім прадпрымальнікам уласцівы аднолькавы з галандцамі падыход да справы. Такім чынам, іх стыль кіраўніцтва больш адпавядаў Галандыі, чым стыль амерыканскіх менеджэраў [Hofstede, 1980].
КНІГІ ОНЛАЙН
